Fach­kräf­te am Ball halten

Herr Dr. Slag­huis, Sie bera­ten seit vie­len Jah­ren wech­sel­wil­li­ge Berufs­tä­ti­ge, aber auch die ande­re Sei­te: die Füh­rungs­kräf­te. Das Auf­spü­ren krea­ti­ver Köp­fe in der Bau- und Archi­tek­tur­bran­che ist nach wie vor schwie­rig. Was wür­den Sie in eine Stel­len­an­zei­ge rein­schrei­ben, um die Rich­ti­gen anzulocken?

Dr. Bernd Slag­huis: Auf so eine Fra­ge habe ich schon lan­ge gewar­tet, denn ich sehe auf­sei­ten der Bewer­be­rin­nen und Bewer­ber, dass vie­le mit Stel­len­aus­schrei­bun­gen gar nichts anfan­gen kön­nen. Oft passt die Beschrei­bung der Auf­ga­be nicht zu den Anfor­de­run­gen oder die Aus­schrei­bung ent­hält nur all­ge­mei­ne Flos­keln. Erst kürz­lich hat­te ich einen Kli­en­ten hier, der sich auf eine Stel­le bewer­ben woll­te, bei der – so schien es – von der Auf­ga­ben­stel­lung her eine Füh­rungs­kraft gesucht wur­de. Aber bei den Anfor­de­run­gen hieß es: „Sie haben gera­de idea­ler­wei­se Ihr Stu­di­um in der Betriebs­wirt­schafts­leh­re abge­schlos­sen oder eine ver­gleich­ba­re Qua­li­fi­ka­ti­on, wün­schens­wert sind ein bis zwei Jah­re Berufs­er­fah­rung.“ Uns bei­den war sofort klar: Irgend­was stimmt da nicht. Ent­we­der die Auf­ga­ben­be­schrei­bung oder die Anfor­de­run­gen sind falsch. Mei­nen Erfah­run­gen nach pas­siert so etwas oft.

Wie las­sen sich Miss­ver­ständ­nis­se vermeiden?

Ich rate dazu, dass die Beschrei­bung der Auf­ga­be ein kla­res, ein­deu­ti­ges Bild ergibt, was der- oder die­je­ni­ge in den nächs­ten Jah­ren zu tun hat. Vor allen Din­gen fin­de ich es wich­tig, dass sich die per­so­nal­su­chen­de Sei­te genau über­legt, wie die Ide­al­be­set­zung aus­sieht, wel­che Eigen­schaf­ten gebraucht und gewünscht wer­den. Ich habe manch­mal das Gefühl, dass Stel­len­aus­schrei­bun­gen mög­lichst all­ge­mein for­mu­liert geschrie­ben wer­den, um mög­lichst vie­le Bewer­bun­gen zu bekom­men. Das geht schon mit der Qua­li­fi­ka­ti­on los: Suche ich zwin­gend jeman­den mit Bau­in­ge­nieur­stu­di­um, dann soll­te das auch so drin­ste­hen. Wenn ich jeman­den mit fünf Jah­ren Berufs­er­fah­rung brau­che, weil es um gro­ße Pro­jek­te geht, eben­so. Das ist mir oft zu schwam­mig for­mu­liert, da fehlt es an Klar­heit, die sich im Übri­gen auch die Bewer­ber­sei­te wünscht. Die­sen gan­zen Schnick­schnack drum­her­um, nach dem Mot­to „Sie bekom­men von uns die Was­ser­flat­rate und das kos­ten­lo­se Obst und den Kicker­tisch“ kann man sich mei­ner Mei­nung nach spa­ren. Das ist cool, doch damit locken Sie heu­te kei­ne guten Kan­di­da­ten mehr an.

Wie oder was soll­te man statt­des­sen schreiben?

Weg von die­sen Wort­hül­sen kom­men und nicht immer davon aus­ge­hen, dass man die­ses oder jenes „so macht“. Mit Flos­keln wie „Sie sind team­ori­en­tiert, kom­mu­ni­ka­ti­ons­stark und belast­bar“ kann nie­mand etwas anfan­gen. Lie­ber schrei­ben „Es fällt Ihnen leicht, auf Augen­hö­he mit Kun­den und Kol­le­gen zu kom­mu­ni­zie­ren“ oder „Sie sind gut dar­in, tech­ni­sche Doku­men­te zu ver­fas­sen“. So weiß ich, was im Stel­len­ge­such mit „kom­mu­ni­ka­ti­ons­stark“ gemeint ist, bezo­gen auf die beschrie­be­ne Aufgabe.

Die Zufrie­den­heit des Teams ist im Wesent­li­chen vom Füh­rungs­stil abhän­gig. Wie wür­den Sie eine gute Che­fin bzw. einen guten Chef beschrei­ben? Was für ein Typ Mensch ist das, der ande­re an sich bin­den kann?

Einen mei­ner Bei­trä­ge habe ich mal mit dem Titel ver­se­hen: „Wer füh­ren will, muss Men­schen lie­ben.“ Ich defi­nie­re gute Füh­rung vor allem als Manage­ment guter Bezie­hun­gen. Lei­der beob­ach­te ich vie­le Füh­rungs­kräf­te, die mei­nen, mit ein paar Semi­na­ren und Manage­ment-Kur­sen kön­ne man ler­nen, wie Füh­rung geht. Ich bin da ande­rer Mei­nung. Wer nicht schon ech­tes Inter­es­se für ande­re Men­schen mit­bringt, wird es mit dem Füh­ren schwer haben, wenn nicht sogar kaum in der Lage dazu sein. Ich höre häu­fig Aus­sa­gen wie: „Ich habe einen guten Job gemacht, jah­re­lang, bin dann irgend­wann Team­lei­ter gewor­den, aber ganz ehr­lich: Mei­ne Leu­te ner­ven mich. Eigent­lich wür­de ich lie­ber wie­der an mei­nen Fach­the­men arbei­ten.“ Vor die­sem Hin­ter­grund kann ein Füh­rungs­job nicht gut gelin­gen. Eine gute Che­fin oder ein guter Mana­ger haben ech­tes Inter­es­se für die Team-Mit­glie­der, ken­nen ihre Stär­ken und wis­sen, was dem oder der Ein­zel­nen wich­tig ist.

Was ist Ihren Erfah­run­gen nach Arbeit­nehmern und Mit­ar­bei­te­rin­nen wichtig?

Bei mei­ner Bera­tungs­tä­tig­keit ste­hen Wer­te im Mit­tel­punkt. Daher ist es für alle Füh­rungs­kräf­te rat­sam, einen Blick dafür zu ent­wi­ckeln, was die Men­schen, mit denen ich arbei­te, als wert­voll emp­fin­den. Man­chen ist Frei­heit wich­tig, Gestal­tungs­spiel­räu­me zu haben oder mit­ent­schei­den zu kön­nen. Ande­re möch­ten eine Struk­tur vor­ge­ge­ben haben, schon mor­gens um 9 Uhr wis­sen, was auf sie zukommt, wol­len eng geführt wer­den. Wem sein Team wirk­lich wich­tig ist, soll­te sol­che Bedürf­nis­se nicht ein­fach abtun, son­dern prü­fen, an wel­chen Stel­len Frei­hei­ten gewährt oder anders­her­um Struk­tu­ren vor­ge­ben wer­den kön­nen, sodass bei­de Sei­ten glei­cher­ma­ßen zufrie­den sind. Freu­de und Sinn bei der Arbeit sind extrem wich­tig. Vie­le wün­schen sich eine Füh­rungs­kraft, die auch nach oben hin mal stark sein kann und eben nicht Rich­tung Top-Manage­ment immer wie­der ein­knickt. Das fällt vie­len Füh­rungs­kräf­ten schwer.

Quel­le: impulse.de

Was kann man denn gegen eine hohe Fluk­tua­ti­on tun?

Bei hoher Fluk­tua­ti­on geht häu­fig noch mehr Druck und Kon­trol­le von der Füh­rungs­ebe­ne aus. Das ist mensch­lich ver­ständ­lich, denn die Chefs gera­ten ja selbst unter hohen Stress, wenn Mit­ar­bei­ter gehen, denen es nicht mehr gefällt und die mit der Füh­rung nicht zurecht­kom­men. Doch statt die übri­gen Mit­ar­bei­ter und sich selbst noch här­ter zu behan­deln wäre es bes­ser aus­zu­lo­ten, was genau zu einer Kün­di­gung geführt hat, ob etwa feh­len­de Aner­ken­nung oder schlech­te Kom­mu­ni­ka­ti­on im Spiel waren. In den meis­ten Unter­neh­men fin­den sol­che Kün­di­gungs­ge­sprä­che jedoch gar nicht statt. „Mit­ar­bei­ter gehen, neue Leu­te kom­men“, das ist häu­fig die Reak­ti­on. Ich bin der Mei­nung, dass es sich gera­de vor dem Hin­ter­grund des Fach­kräf­te­man­gels eigent­lich kein Unter­neh­men mehr leis­ten kann, auf­grund schlech­ter Füh­rung gute Mit­ar­bei­ter zu verlieren.

Was kann denn jemand tun, um sich zu einer guten Füh­rungs­kraft zu entwickeln?

Füh­rung ist eine Fra­ge von Per­sön­lich­keit und eige­ner Hal­tung. Wer sich ver­bes­sern möch­te, soll­te an sich und sei­nem Mind­set Mit­ar­bei­tern gegen­über arbei­ten. Wer kein Men­schen­freund ist, soll­te kei­ne Füh­rungs­rol­le anneh­men. Und wie schon gesagt, wer meint, nur einen Schal­ter umle­gen zu müs­sen, ein Semi­nar zu besu­chen und schon ist man ein guter Chef oder eine gute Che­fin, liegt falsch. Es ist ein Pro­zess der Selbst­re­fle­xi­on und Ent­wick­lung. Jede Füh­rungs­kraft soll­te eine zu sich, der eige­nen Per­sön­lich­keit und natür­lich zum Team sowie der Unter­neh­mens­kul­tur pas­sen­de, gesun­de Hal­tung fin­den. Ein ers­ter Schritt könn­te auch sein, die eige­nen Mit­ar­bei­ter ein­fach ein­mal zu fra­gen, was ihnen im Beruf wich­tig ist und was sie sich auch von ihrer Füh­rungs­kraft wünschen.

Wel­che Rol­le spie­len Ihrer Mei­nung nach Hier­ar­chien? Sind sie sinn­voll oder gehö­ren sie abgeschafft?

Ich sehe in der Kar­rie­re­be­ra­tung, dass es egal ist, wie das Orga­ni­gramm einer Fir­ma aus­sieht. Ich ken­ne Unter­neh­men, in denen es sehr hier­ar­chisch zugeht und das wun­der­bar funk­tio­niert und alle sich wohl­füh­len. Das trifft aber genau­so oft auf fla­che Hier­ar­chien zu, wir ken­nen ja eini­ge Bei­spie­le aus der Pres­se. Für mich ergibt sich ein schö­nes Bild – egal unter wel­chen Hier­ar­chie­be­din­gun­gen –, wenn ein Chef oder die Team-Lea­de­rin an der Sei­te der Mit­ar­bei­ten­den steht. Die Füh­rungs­kraft nimmt zwar immer noch eine Son­der­rol­le ein, steht also nicht mit­ten­drin, weil natür­lich auch mal nicht-demo­kra­ti­sche Ent­schei­dun­gen getrof­fen wer­den müs­sen, fun­giert aber als Spar­rings­part­ner für das Team.

Wel­che Rol­le spielt Geld in punc­to Mitarbeiterbindung?

Das Geld spielt schon eine wich­ti­ge Rol­le, jeder Mensch möch­te einen gewis­sen Lebens­stan­dard hal­ten, hat viel­leicht ein Haus abzu­be­zah­len oder muss eine Fami­lie ernäh­ren. Aber wenn es wirk­lich um eine Ent­schei­dung geht, ob Unter­neh­men A oder B, fal­len 5.000 Euro mehr oder weni­ger Jah­res­ge­halt oft nicht ins Gewicht. Die Auf­ga­be an sich, das Umfeld, die Füh­rung, und die Sym­pa­thie im Vor­stel­lungs­ge­spräch, das sind die ent­schei­den­den Kri­te­ri­en. Es hält sich hart­nä­ckig die Mei­nung, man kön­ne mit Geld Mit­ar­bei­ten­de hal­ten. Ich habe da mei­ne Zwei­fel, da ich hier manch­mal Rat­su­chen­de im Coa­ching sit­zen habe, die ihr Gehalt als „Schmer­zens­geld“ beti­teln, die sagen, ich ver­die­ne 80.000 Euro im Jahr, habe aber jeden Mor­gen Bauch­schmer­zen und es knallt jeden Tag zwi­schen mei­nem Chef und mir. Aus mei­ner Sicht ist Geld auf Dau­er kein gutes Bin­dungs­in­stru­ment. Lie­ber auf die Wäh­rung „Wert­schät­zung“ set­zen, die ist kos­ten­los, aber nicht umsonst.