Kei­ne Angst vor
Genera­ti­on Z

Deutsch­land im Früh­jahr 2021. Ein neu­er Absol­ven­ten­jahr­gang stürmt auf den Aus­bil­dungs- und Arbeits­markt, doch wo bei den Unter­neh­men sonst erwar­tungs­vol­le Vor­freu­de herrscht, legen Füh­rungs­kräf­te sor­gen­voll die Stirn in Fal­ten. Ein Schlag­wort macht die Run­de, das bei vie­len Per­so­nal­ver­ant­wort­li­chen ähn­li­ches Ent­set­zen aus­löst wie der Anblick von Aste­rix und Obelix bei den Römern: die Ge… die Ge-Ge… die Genera­ti­on Z!

von Dr. Irving Wolther

Ihr Ruf eilt Ger­ma­nys Next Arbeit­neh­mer­ge­nera­ti­on wie Don­ner­hall vor­aus. Flat­ter­haft soll sie sein, Wei­sun­gen hin­ter­fra­gen und stän­dig auf das Smart­pho­ne star­ren. Letz­te­res lässt sich nicht von der Hand wei­sen, schließ­lich sind die nach 1998 Gebo­re­nen mit den gren­zen­lo­sen Mög­lich­kei­ten des Inter­nets auf­ge­wach­sen und begrei­fen sie als inte­gra­len Bestand­teil ihres All­tags. Doch gibt es ange­sichts die­ser Nachwuchs­perspektive tat­säch­lich Grund, in Panik zu verfallen?

Die gute Nach­richt vor­weg: Nein! Die schlech­te: Es gibt kei­ne Alter­na­ti­ve. Und das bedeu­tet für Arbeit­ge­ber und Che­fin­nen, dass sie sich ange­sichts des immer wei­ter zuneh­men­den Fach­kräf­te­man­gels auf die Beson­der­hei­ten der Genera­ti­on Z ein­stel­len müs­sen. Was genau das heißt, hat job­LE­SE eine aus­ge­wie­se­ne Exper­tin für Per­so­nal­we­sen gefragt: Dr. Jut­ta Rump ist Pro­fes­so­rin für All­ge­mei­ne Betriebs­wirtschafts­lehre mit Schwer­punkt Inter­na­tio­na­les Per­so­nal­ma­nage­ment und Organisations­entwicklung an der Hoch­schu­le für Wirt­schaft und Gesell­schaft Ludwigshafen.

Prof Dr Rump Jutta Generation Z

Dr. Jut­ta Rump, Pro­fes­so­rin für All­ge­mei­ne Betriebs­wirt­schafts­leh­re mit Schwer­punkt Inter­na­tio­na­les Per­so­nal­ma­nage­ment und Orga­ni­sa­ti­ons­ent­wick­lung an der Hoch­schu­le für Wirt­schaft und Gesell­schaft Ludwigshafen.

Frau Prof. Rump, nach Genera­ti­on X und Genera­ti­on Y strömt nun also die Genera­ti­on Z auf den Arbeits­markt. War­um soll­ten sich Per­so­nal­ver­ant­wort­li­che über­haupt für die Beson­der­hei­ten die­ser Genera­ti­on inter­es­sie­ren? Nach­wuchs ist doch Nachwuchs …

Die Fra­ge ist, wie viel Nach­wuchs denn auf dem Arbeits­markt über­haupt ver­füg­bar ist. Und wenn Nach­wuchs­kräf­te auf­grund der demo­gra­fi­schen Ent­wick­lung zu einem knap­pen Gut wer­den, ent­wi­ckeln sich neue Macht­kon­stel­la­tio­nen. Wer begehrt ist, kann anders ver­han­deln, weil er sich aus­su­chen kann, wo er hin­geht. Das bedeu­tet für den Arbeit­ge­ber, dass er nicht län­ger der­je­ni­ge ist, der ent­schei­det, wer bei ihm arbei­tet, son­dern ihm wird die Ent­schei­dungs­be­fug­nis von den rar gesä­ten Nach­wuchs­kräf­ten abge­nom­men. Wer also gute Leu­te haben will, muss sich über­le­gen, wie attrak­tiv er für sie ist, damit sie sich für ihn ent­schei­den und nicht zur Kon­kur­renz gehen.

Man muss sich also stär­ker um poten­zielles Per­so­nal bemü­hen. Wor­auf legt die Genera­ti­on Z denn Wert?

Die Genera­ti­on Z legt viel Wert auf das The­ma Nach­hal­tig­keit. „Fri­days for Future“, das waren in ers­ter Linie die Zett­ler, und die ach­ten dar­auf, ob ein Unter­neh­men wirk­lich nach­hal­tig ist und ver­ant­wor­tungs­be­wusst mit Res­sour­cen umgeht. Ein wei­te­res wich­ti­ges The­ma für die­se Genera­ti­on ist Sicher­heit, und zwar jetzt durch Coro­na ganz beson­ders. Die­se Genera­ti­on hat wäh­rend ihrer Sozia­li­sa­ti­on, also in ihren ers­ten 20 Lebens­jah­ren, eine dis­rup­ti­ve Ver­än­de­rung par excel­lence durch­ge­macht. Das hat kei­ner von uns älte­ren in der Form erlebt, dass sich von jetzt auf gleich alles kom­plett verändert.

Was ist sonst cha­rak­te­ris­tisch für die Genera­ti­on Z?

Die meis­ten davon sind groß gewor­den in einer mul­ti­op­tio­na­len Gesell­schaft, in der es immer eine Alter­na­ti­ve gibt. Wenn Sie im Super­markt Müs­li kau­fen wol­len und Sie mögen die Sor­te nicht, fin­den Sie mit Sicher­heit 20 Zen­ti­me­ter wei­ter eine Geschmacks­richtung, die Ihnen gefällt. Wir sind eine zutiefst rei­che Gesell­schaft, in der es immer Optio­nen gibt. Ob wir uns die leis­ten kön­nen, ist eine ande­re Fra­ge, aber zumin­dest rein theo­re­tisch haben wir immer die Wahl.

Außer­dem ist die Genera­ti­on Z mit einer immer­wäh­ren­den Dis­kus­si­ons­kul­tur groß gewor­den. In die­ser Genera­ti­on fin­den wir zuneh­mend Fami­li­en mit Ein­zel­kind. Die Eltern schen­ken ihren Kin­dern eine beson­ders hohe Auf­merk­sam­keit, und das bedeu­tet, sie dis­ku­tie­ren alles aus. Da wer­den Hand­lungs­spiel­räu­me aus­ge­lo­tet, da gibt es jede Men­ge Par­ti­zi­pa­ti­on, das ist teil­wei­se schon eine geleb­te Demo­kratisierung in der Familie.

Und dann kam Corona …

Genau. Da ist nichts mehr mit Mul­ti­op­tio­na­li­tät, das ist alter­na­tiv­los. Und plötz­lich mer­ken die Zett­ler, dass der Arbeits­markt in man­chen Seg­men­ten zum Still­stand gekom­men ist. Das ist für sie ein wirk­li­cher Schock und hin­ter­lässt eine Sozia­li­sa­ti­ons­spur. Plötz­lich rea­li­sie­ren sie, wie wich­tig Sicher­heit ist, und damit spielt auch die Sicher­heit des Arbeits­ver­hält­nis­ses wie­der eine grö­ße­re Rol­le. Außer­dem erlebt die Fami­lie eine Renais­sance, denn sie haben die letz­ten zwölf Mona­te natür­lich in einem Fami­li­en­kon­text ver­bracht und plötz­lich fest­ge­stellt, wie wich­tig Fami­lie ist, weil sie ihr ein­zi­ger sozia­ler Kris­tal­li­sa­ti­ons­punkt war.

„Die­se Genera­ti­on ist der Ansicht, dass sie auf dem Arbeits­markt durch­aus eine bes­se­re Alter­na­ti­ve fin­det, und wahr­schein­lich muss sie dafür nicht ein­mal die Bus­haltestelle wechseln.“

Wel­che Rol­le spielt das Gehalt für die Genera­ti­on Z?

Die­se Genera­ti­on hat neben Geld eine wei­te­re Wäh­rung: Sie will nicht nur ein ange­mes­se­nes Gehalt, son­dern sie will auch sou­ve­rä­ner und selbst­be­stimm­ter mit Zeit umge­hen. Und ein wei­te­res wich­ti­ges The­ma, das wir auch bei der Genera­ti­on Y sehen, ist Pur­po­se, also die Sinn­haf­tig­keit und Nach­voll­zieh­bar­keit der eige­nen Tätig­keit. Die jun­gen Leu­te möch­ten nach ihren Stär­ken und Talen­ten ein­ge­setzt wer­den. Auch das zeich­net die­se Genera­ti­on aus.

Wenn die Genera­ti­on Z so stark auf Nach­hal­tig­keit schaut und man bei­spiels­wei­se als Bau­un­ter­neh­mer im Auto­bahn­bau tätig ist, heißt das dann, man kriegt kei­nen Nachwuchs?

Man kann Auto­bah­nen ja auch nach­hal­tig desi­gnen. Sie tra­gen zum Bei­spiel dazu bei, dass der Ver­kehr schnel­ler fließt, nicht die Land­stra­ßen und kom­mu­na­len Stra­ßen belas­tet und damit die Lebens­qua­li­tät in Städ­ten und Dör­fern ver­bes­sert. Wenn ich zügig von einem Ort zum ande­ren kom­me – es muss ja nicht unbe­dingt mit 200 km/h sein – ver­brau­che ich auch weni­ger Res­sour­cen, als wenn ich lan­ge Umwe­ge fah­ren muss. Man muss es dann eben ent­spre­chend „ver­kau­fen“, dass der­je­ni­ge, der Auto­bah­nen baut, auch zur Nach­hal­tig­keit beiträgt.

Das heißt, Unter­neh­men müs­sen ihre Marketing­fähigkeiten aus­bau­en – nicht nur gegen­über den Kun­den, son­dern auch gegen­über poten­zi­el­len Mit­ar­bei­tern und Mitarbeiterinnen?

Ja. Wenn Sie eine Lis­te haben, was die Genera­ti­on Z beson­ders gut fin­det, müs­sen Sie immer über­le­gen, wie Sie das mit Ihrem eige­nen Geschäfts­mo­dell begrün­den kön­nen. Und wenn man mal ein biss­chen nach­denkt, fal­len einem schon Argu­men­te ein, war­um bei­spiels­wei­se das Bau­en von Auto­bah­nen durch­aus sinn­haft und nach­hal­tig sein kann. Genau die­ser Gedan­ken­sprung muss dann aber auch in einer kla­ren Spra­che sicht­bar und hör­bar gemacht werden.

Nun wird die Genera­ti­on Z oft mit dem eher nega­tiv besetz­ten Begriff „Genera­ti­on Snow­fla­ke“ gleich­ge­setzt, also einer Genera­ti­on, die extrem sen­si­bel und wenig belast­bar ist. Müs­sen sich Arbeit­ge­ber und Che­fin­nen dar­auf ein­stel­len, jeden mit Samt­hand­schu­hen anzufassen?

Davon hal­te ich gar nichts. Man muss Gren­zen auf­zei­gen, aber man muss sie heu­te auch begrün­den. Unter­neh­men möch­ten als guter Arbeit­ge­ber gel­ten und auch gute Mit­ar­bei­ter haben, aber es gibt bestimm­te Din­ge, die nicht umsetz­bar sind, und das muss man dann auch sagen. Man soll­te dann auch nicht lan­ge um den hei­ßen Brei her­um­re­den oder etwas ver­spre­chen, das man nicht hal­ten kann.

Wie unter­schei­det sich die Genera­ti­on Z hier von den Genera­tio­nen X und Y?

Wäh­rend man frü­her, bei der älte­ren Genera­ti­on, gesagt hat: „Geht nicht!“, muss man sich jetzt eine wirk­lich gute Argu­men­ta­ti­ons­stra­te­gie über­le­gen, war­um etwas nicht mög­lich ist. Gleich­zei­tig soll­te man sich Gedan­ken über eine mög­li­che Kom­pen­sa­ti­on machen. Wenn ich als Arbeit­ge­be­rin zum Bei­spiel bei Gehalts­fra­gen kaum Spiel­raum habe, kann ich im Gegen­zug ein fle­xi­ble­res Arbeits­zeit­mo­dell anbie­ten. Ein wei­te­rer Unter­schied zeigt sich in Mit­ar­bei­ter­ge­sprä­chen. Genera­ti­on Z hat in ihrer Sozia­li­sa­ti­on nicht sel­ten eine immer­wäh­ren­de Dis­kus­si­ons­kul­tur inner­halb der Fami­lie erlebt. Schon als Kind wur­de an der Super­markt­kas­se dar­über dis­ku­tiert, ob die Bon­bons gekauft wer­den dür­fen oder nicht. Dies wird dann ger­ne auch auf den Arbeits­kon­text über­tra­gen. Es wird Feed­back ein­ge­for­dert, aller­dings in einer sehr Lob-ori­en­tier­ten Spra­che. Manch­mal kom­bi­niert mit Samt­hand­schu­hen. Kri­tik gilt es posi­tiv zu trans­por­tie­ren mit Bezug zu einer Mög­lich­keit der Verbesserung.

Aus Arbeit­ge­ber­sicht klingt das gera­de ziem­lich anstren­gend. War­um soll­te ich mich auf die Genera­ti­on Z und ihre spe­zi­fi­schen Eigen­hei­ten einlassen?

Wol­len Sie jetzt neue Mit­ar­bei­ter oder wol­len Sie nicht? Wenn Sie der Ansicht sind, das bedeu­te für Sie nur Mehr­auf­wand, dann sage ich Ihnen als Öko­no­min und Per­so­nal­wirt­schaft­le­rin: Suchen Sie lie­ber im alten Seg­ment, bei den Baby­boo­mern. Wobei die­se sich natür­lich auch anschau­en, was die jun­ge Genera­ti­on macht, und sich zuneh­mend in die­se Rich­tung ent­wi­ckeln. Aber die Fra­ge ist doch: Kann ich es mir leis­ten, das nicht zu tun? Wer Nach­wuchs braucht, muss sich klar­ma­chen, wie er oder sie damit umge­hen muss, bevor er oder sie über­haupt einen Schritt auf die­sen Nach­wuchs zugeht. Dabei ist es wich­tig, sehr authen­tisch unter­wegs zu sein und sich nicht zu ver­bie­gen, denn das fliegt sowie­so auf, sobald die Zett­ler die ers­ten Tage da sind und mer­ken, dass man ihnen etwas vor­ge­lo­gen hat.

25–30%

der Beleg­schaf­ten wer­den deutschland­weit demografie­bedingt in Ren­te gehen.

Was pas­siert dann?

Das ist nicht mehr wie frü­her, als die neu­en Mit­ar­bei­ten­den gedacht haben: „Na gut, das ist halt im Ein­stieg ein klei­ner Kul­tur­schock.“ Die­se Genera­ti­on ist der Ansicht, dass sie auf dem Arbeits­markt durch­aus eine bes­se­re Alter­na­ti­ve fin­det, und wahr­schein­lich muss sie dafür nicht ein­mal die Bus­hal­te­stel­le wech­seln. Und sie tut dann auch kund, wenn etwas nicht so gut gelau­fen ist, und zwar in Social Media! Vor vie­len Jah­ren, als ich ein­ge­stie­gen bin, hat mich auch das eine oder ande­re gestört. Das habe ich natür­lich nicht mei­nem Arbeit­ge­ber gesagt, son­dern zu Hau­se erzählt. Die Reich­wei­te mei­ner Kri­tik betrug dann viel­leicht 30 Leu­te. Heu­te pas­siert das im Inter­net auf Social Media mit einer Reich­wei­te von 300.000! Und wäh­rend mei­ne Fami­lie die Sache dann nach vier Wochen wie­der ver­ges­sen hat­te, ver­gisst das Inter­net nie.

Wenn ich mich als Unter­neh­men jetzt auf das Wag­nis Genera­ti­on Z ein­las­se, wel­che Vor­tei­le bringt mir das Gan­ze denn?

Zum einen: Die Zett­ler brin­gen das neu­es­te Know-how mit. Zum ande­ren ist fest­zu­stel­len, dass sie eine hohe Leis­tungs­be­reit­schaft und auch Durch­hal­te­ver­mö­gen zei­gen, wenn die Arbeit ihnen Freu­de macht, wenn sie eine Per­spek­ti­ve haben und wenn Sinn­haf­tig­keit gege­ben ist. Wenn sie aller­dings im Gegen­zug kei­ne Sinn­haf­tig­keit erken­nen, Din­ge nicht nach­voll­zie­hen kön­nen und es ihnen kei­ne Freu­de macht, mani­fes­tiert sich das auch in gerin­ge­rer Leis­tungs­be­reit­schaft und gerin­ge­rem Durch­hal­te­ver­mö­gen. Da besteht ein linea­rer Zusam­men­hang. Letzt­lich kommt es aber auch auf die Alters­struk­tur des Unter­neh­mens an. Demo­gra­fie­be­dingt gehen zwi­schen 2025 und 2035 ca. 25 bis 30 Pro­zent der Beleg­schaf­ten deutsch­land­weit in Ren­te, sodass man sich wahr­schein­lich zwangs­läu­fig mit Genera­ti­on Z beschäf­ti­gen muss.

Als Unter­neh­mer und Arbeit­ge­be­rin hat man ja viel­leicht auch Angst, sich eine blu­ti­ge Nase zu holen, weil man schon den einen oder ande­ren furcht­ein­flö­ßen­den Arti­kel über die Genera­ti­on Z gele­sen hat. Wie stellt man sich am bes­ten dar­auf ein?

Man muss sich dar­über im Kla­ren wer­den, dass die Füh­rung die­ser Genera­ti­on sehr viel zeit­in­ten­si­ver wird. Stel­len Sie sich vor, ein jun­ger Archi­tekt oder eine jun­ge Inge­nieu­rin kommt in Ihr Büro und sagt: „Die Ent­schei­dung, die Sie ges­tern bei dem Kun­den getrof­fen haben, kön­nen Sie mir die erklä­ren? War­um haben Sie mich nicht an dem Ent­schei­dungs­fin­dungs­pro­zess betei­ligt, ich weiß doch auch zu berich­ten?“, und Sie den­ken: „Das Unter­neh­men gehört mir, ich betreue den Kun­den seit 22 Jah­ren und jetzt will der oder die ein­fach mit­re­den?“ Das ist ein ande­rer Blick, und man braucht ein gewis­ses Fin­ger­spit­zen­ge­fühl. Natür­lich kön­nen Sie dann ant­wor­ten: „Das geht Sie gar nichts an“, aber das wird wenig brin­gen. Bes­ser ist es, zu ant­wor­ten: „Pas­sen Sie auf, nächs­tes Mal hole ich Sie ger­ne mit rein und dann machen wir das zusam­men.“ Sie soll­ten jedoch auch klar­ma­chen, dass es Gren­zen gibt. Da wird der eine oder ande­re Chef, der an einen streng hier­ar­chi­schen Füh­rungs­stil gewöhnt ist, an die­ser Stel­le viel­leicht dazu­ler­nen müssen.

Das heißt, jetzt schlägt die Stun­de der Mediatoren?

Ja, unter ande­rem. Wer jetzt noch nach der alten Art und Wei­se führt, soll­te sich jeman­den ins Team holen, der eine gewis­se Media­to­ren- oder Mode­ra­to­ren­rol­le über­neh­men kann.

Wenn ich als Unter­neh­mer der Auf­fas­sung bin, mei­ne Alters­struk­tur erlaubt es mir, die nächs­ten 20 Jah­re durch­zu­hal­ten und auf die Genera­ti­on Alpha zu war­ten, die gera­de her­an­wächst – wird es mit der einfacher?

Die Sozia­li­sa­ti­on von Men­schen wird von den ers­ten 20 Lebens­jah­ren beein­flusst. Sie sind ein wesent­li­ches Ele­ment dafür, wie wir ticken. Dabei sind es vor allen Din­gen äuße­re Fak­to­ren, die wir in der Genera­tio­nen­for­schung unter­su­chen, und da wis­sen wir ja noch nicht, was mit Alpha pas­sie­ren wird. Es kann eine Umwelt­ka­ta­stro­phe geben oder blü­hen­de Land­schaf­ten. Die Zahl der Kin­der könn­te noch wei­ter abneh­men oder es kommt durch Coro­na zu einer Gebur­ten­wel­le. Das wis­sen wir alles nicht. Aber abzu­war­ten, was pas­siert, hal­te ich per­so­nal­po­li­tisch für wenig sinn­voll, denn die Kluft zwi­schen Alt und Jung wird ja immer grö­ßer, und eigent­lich sagen wir im Per­so­nal­we­sen, ein Betrieb soll­te eine sau­ber gemisch­te Alters­struk­tur haben, also regel­mä­ßig neue Mit­ar­bei­te­rin­nen und Mit­ar­bei­ter rein­ho­len, weil kon­ti­nu­ier­lich älte­re raus­ge­hen. Ich plä­die­re dafür, sich jetzt mit dem The­ma aus­ein­an­der­zu­set­zen – als Arbeits­auf­trag an die Arbeitgeber.

Aktua­li­siert am: 13. Sep­tem­ber 2021
Titel­bild: Akil Mazum­der / Pexels